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沃爾瑪中國前幾年的策略是,，一定范圍內(nèi)放棄總部自上而下的決策控制,，給予各地的門店更多的自主權(quán)。但2012年11月,，沃爾瑪將全國30個采購辦公室整合為8個區(qū)域采購辦公室。2013年10月,，沃爾瑪又加大中央集中采購范圍,，一些小供應(yīng)商被淘汰。

接二連三的食品安全事件,，是沃爾瑪加速“采購體系收權(quán)”重要原因之一,。2011年9月，重慶沃爾瑪超市3家分店被曝“以低價普通冷鮮肉,，假冒高價綠色食品”,，沃爾瑪被迫為此致歉；2013年12月,，沃爾瑪濟(jì)南門店被曝“以廉價的狐貍?cè)饷俺涫炫Ｈ?、驢肉銷售”，沃爾瑪再度為此致歉,；2014年1月,，央視再度爆料稱，沃爾瑪特批“無資質(zhì)產(chǎn)品”進(jìn)場銷售,，7年開出200份通行證,。

顯然，在收權(quán)之后,，嚴(yán)格的政策和流程將進(jìn)一步確保供應(yīng)商和產(chǎn)品的質(zhì)量,，不過，集權(quán)化的管理,，也可能會削弱沃爾瑪在個體城市的競爭力,。常州到南寧貨運公司

“對沃爾瑪來說，它的難點在于,，如何適應(yīng)中國的特點,，把握規(guī)范與靈活的界限,。”羅蘭貝格管理咨詢公司合伙人任國強(qiáng)，向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者指出,，“對于組織架構(gòu),，究竟可以在哪些環(huán)節(jié)放權(quán)，該怎么放,，不能一放就亂,；哪些品類必須收歸到總部管理，收權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)又是什么,，這都需要細(xì)節(jié)化的處理,。”

除了運營模式的設(shè)計，外資連鎖零售商還會在中國面臨其它種種問題,，從缺乏合格的員工,，到參差不齊的基礎(chǔ)設(shè)施，以及缺乏合適可靠的冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)等,。

事實上,，不止是沃爾瑪，家樂福,、樂購,、麥德龍等國際零售商，近年來在中國大都經(jīng)歷了成長的煩惱,。

結(jié)構(gòu)性調(diào)整

整個2013年,，零售企業(yè)在華關(guān)店,、盤整的新聞不絕于耳。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《2013年主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》顯示,，2013年主要外資零售關(guān)店總數(shù)達(dá)31家（不含家居、電器）,，其中沃爾瑪2013年在華關(guān)閉的門店數(shù)達(dá)14家，在主要外資零售企業(yè)中關(guān)店數(shù)量多,。樂購去年因為經(jīng)營問題在華關(guān)閉了3家門店,，卜蜂蓮花關(guān)閉了2家門店。就國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)來說,，去年的關(guān)店總數(shù)達(dá)35家,。

在關(guān)店原因解釋中，多見的是租約到期,、模式調(diào)整,、盈利能力偏弱,、戰(zhàn)略性關(guān)店、轉(zhuǎn)型,、經(jīng)營不善等,。沃爾瑪中國區(qū)副總裁博睿（Ray Bracy）對媒體稱，“我們關(guān)閉了部分門店,，因為我們過去在中國過分癡迷于追求擴(kuò)張,。在某些情況下，我們對擴(kuò)張的關(guān)注超過了我們對效益的關(guān)注,。今后,，我們將不會再犯這種錯誤。”

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